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  • 永辉超市:菜篮子工程走出生鲜巨头
  • 2017年10月19日来源:上海证券报

提要:对于未来的扩张战略,张轩松介绍,除了布局海外,“国内一二三线城市全部都要去,几千家不知道,但1000家以上是肯定要有的。

永辉超市董事长 张轩松

永辉超市董事长

张轩松永辉超市内景

“我们正尝试走出去,把超级物种放到海外去比一比,在曼哈顿、在硅谷开店,到竞争最激烈的地方去,通过竞争提升自己的能力。”在永辉超市位于福州西湖边的总部办公室里,刚刚游了1000多米的永辉董事长张轩松精神奕奕,谈吐中也是豪气冲天。

张轩松的自信和底气来自于永辉的日益强大。“原来,我们学沃尔玛,学大润发,现在,我们敢说,我们做得更好!”张轩松说,很多人包括一些研究员看不懂永辉,其实公司非常简单,“从外部来看,时代给了我们机会,国家快速发展,社会消费能力不断提升;从企业内部来说,鼓励分享的合伙人制度,充分释放了员工的积极性。”

对于未来的扩张战略,张轩松介绍,除了布局海外,“国内一二三线城市全部都要去,几千家不知道,但1000家以上是肯定要有的。”永辉超市近年来保持着极高的扩张速度,年均开业门店数超过100家,据永辉超市2017年半年报,截至今年上半年,公司全国门店已达549家,另有224家已签约未开业。

公共企业

“我曾经考问过我们的一个店长,问他这个店是谁的?那个店长先回答说是永辉的,我说不对;店长想了一会儿,说是我的,我说还是不对;店长就说,那我不知道了,您说是谁的?我说,这个店是消费者的,即使我们不开这个店,也一定有其他人来开店。”采访一开始,张轩松就以一个故事,向记者介绍永辉的定位。

张轩松说,永辉超市的“公共企业”定位有三方面的原因:其一,公司创立之初,做的是“农改超”,是政府推动的菜篮子工程,也是民生工程,有很强的社会属性;其二,2001年公司上市,上市公司不是大股东的上市公司,是全体投资者的上市公司;其三,从业务方面,公司从福建发展到全国,下一步有机会还想到海外去拓展,也一定是公共的公司。

公共性还广泛体现在永辉超市的用人制度上。张轩松讲到,十多年前,他在招聘时就对来面试的新员工讲,你到永辉来工作,和到沃尔玛去工作,有什么区别?“到沃尔玛是就业,到永辉来是创业,我们共同成为创造者和分享者。”

鼓励分享和创造,为永辉的快速壮大提供了动力。“干生鲜,是个非常苦的事,我们的采购员,一年四季泡在田间地头,去年腊月我们一名员工去黑龙江采购大米,结果大雪封山,他过年都是在老乡家里。还有重庆大区的一名采购员,三年时间,他的车跑了十五六万公里,里程和出租车司机差不多,不过出租车都是在城市里跑,他跑的却都是山路。”永辉超市一名中层干部向记者讲了他身边的几个故事,认为正是这种充分分享的机制,让员工把公司的事情当成自己的事业干。

鼓励分享的结果可能是巨额的财富。以股权来看,目前张轩松和张轩宁兄弟的持股比例分别为18.85%和10.36%,两人合计持股不到30%,上市以来两人都没有减持过,公司的股权很早就分出去了,主要创始人和高管都有。对此,公司有高管解释:“公司做得好,做成了华为,有2%就不得了,如果做得不好,百分百都是你的,那又有什么用?”

“包干到户”

在零售企业普遍不景气的大环境下,永辉超市是如何做到赚钱且利润连续增长的?张轩松认为,这应归功于公司极大地提高了员工的积极性。

“在去年年初的一个投资者交流会上,我们就明确说了今年业绩会增长,为什么敢这么说,因为我们从去年开始,真正地兑现合伙人制度的奖惩,以前也有说在做,但没有发钱,现在真正兑现了,利润百分百上去!”永辉超市董秘张经仪介绍。张经仪说,“包干到户”的效果,是任何一个模型计算不出来的,吃大锅饭,一百个人不一定能种好一亩地,承包给个人,一个人可以种好几亩地。

据了解,“永辉合伙人”制度的内容是,总部与合伙人代表,根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准,一旦实际经营业绩超过了设立标准,增量部分的利润按比例在总部和合伙人之间进行分配。合伙人制度的核心是激励,借助阿米巴思维,“人人都是经营者”。

永辉合伙人制度已经覆盖了几乎所有的门面和部门,以“超级物种”为例,在公司新推的这种“餐饮+超市”业态中,餐饮部分的每个SKU(产品)都是经过内部的合伙人计划竞争而出的,每个SKU都为永辉自有品牌,并且属于不同合伙人,单独结算。以鲑鱼工坊为例,日均能卖出30头三文鱼,差不多三天就能卖掉同等面积日料店一年的三文鱼数。波龙工坊也出现爆款现象,虽然营业面积仅50平方米左右,每日却可卖出400多头龙虾,预计日营业额超过8万元。

张轩松希望能吸引更多的年轻人来做合伙人,“超级物种会不断地裂变、创新、迭代,永辉生活也会不断地创新,服务功能会更加丰富,将来会有更多的年轻人成为合伙人,来做我们的社区管家,做我们的社区餐厅,做我们全球定制的买手,公司提供平台、数据和供应链,支持年轻人创业,永辉最终成为一家平台型公司。”张轩松说。

科技赋能

在阿里、京东等互联网巨头的冲击下,线下超市如何做成平台型企业?

“线上线下并没有明显的区别,这么多年的发展大家也都明白了,纯线上和纯线下都不是未来的方向,一定是融合。这几年电商的发展给行业带来很大的冲击,特别是少数电商不计成本的恶意倾销,我还是希望大家都能遵守基本的商业规则,共同维护这个市场的生态。”张轩松说,企业的核心是创造价值。

“科技要赋能企业。永辉渴望能得到一家科技型公司的帮助,通过科技手段,借助大数据等工具,更好地洞悉消费者的需求,做到‘全球定制服务大家’。”在张轩松看来,互联网给零售企业提供了一种非常便利有用的工具,能有效地提升公司的服务能力。

永辉曾引进京东作为战略投资者,但双方的合作推动并不理想。“供应链没有合作,数据没有合作,合资公司也没有开展,京东就是一家财务投资者,后续不排除引进新的科技公司合作。”张轩松表示。目前京东仍持有永辉超市10%的股份,逾40亿元的投资浮盈约1倍。

和科技应用相比,永辉超市自身更擅长供应链的打造,并以包括股权合作在内的各种方式向上游渗透。今年年初,永辉超市旗下子公司永辉控股参股收购美国达曼国际公司40%的股权,达曼国际是全球最大的零售商服务企业,全球拥有18000家工厂。今年3月,永辉超市还通过参与定增获得星源农牧15%的股份,后者是一家福建当地的农业企业。此前,永辉还通过定增引进了牛奶国际等战略投资者,并和牛奶国际的大股东怡和集团签订了全球化的供应链合作协议。

对同行公司的“渗透”则要困难得多。日前,永辉超市披露进一步增持中百集团(9.340,0.05, 0.54%)股权至25%,对于后续双方的合作可能,张轩松表示:“如果能以更开放的思维,一定会做得更好!”



责任编辑:金芮芮
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